La stratégie a pour objectif d'accroître la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise. Engageant l'avenir, les décisions stratégiques doivent être précédées d'un diagnostic intégrant tous les paramètres liés à l'activité de l'entreprise, tant externes qu'internes, et surtout respectant des principes raisonnés. Ce module de cours propose un ensemble ordonné de concepts, de modèles et d'outils pour élaborer un diagnostic stratégique puis formuler une stratégie concurrentielle. Les méthodes proposées sont ordonnées dans une démarche d'ensemble qui recherche la cohérence mais n'oublie pas les parts d'intuition et de créativité nécessaires dans le processus de réflexion stratégique. La stratégie a pour objectif d'accroître la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise. Engageant l'avenir, les décisions stratégiques doivent être précédées d'un diagnostic intégrant tous les paramètres liés à l'activité de l'entreprise, tant externes qu'internes, et surtout respectant des principes raisonnés. Ce module de cours propose un ensemble ordonné de concepts, de modèles et d'outils pour élaborer un diagnostic stratégique puis formuler une stratégie concurrentielle. Les méthodes proposées sont ordonnées dans une démarche d'ensemble qui recherche la cohérence mais n'oublie pas les parts d'intuition et de créativité nécessaires dans le processus de réflexion stratégique. Grenoble École de Management no https://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/feed.itunesu Mon, 04 Jul 2011 10:35:50 +0200 Libcast https://itunesu.grenoble-em.com/uploads/stream_thumbnails/b8371ae7c001bb439ee24442522cc38335228241.jpg https://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/feed.itunesu Grenoble École de Management Grenoble École de Management fr 180 Mon, 04 Jul 2011 09:36:36 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/11_introalastrategie.mp3 La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique. La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique. 00:28:29 no Mon, 04 Jul 2011 09:39:01 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/11_introalastrategie1309506643.pdf La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique. La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique. no Mon, 04 Jul 2011 09:40:09 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/12_lamethodedanalysestrategique.mp3 En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie. En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie. 00:39:05 no Mon, 04 Jul 2011 09:42:37 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/12_lamethodedanalysestrategique1309506693.pdf En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie. En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie. no Mon, 04 Jul 2011 09:44:50 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/13_lasegmentationstrategique.mp3 La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles. La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles. 00:35:53 no Mon, 04 Jul 2011 09:47:02 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/13_lasegmentationstrategique1309506742.pdf La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles. La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles. no Mon, 04 Jul 2011 09:48:30 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/21_lepotentieldeprofitduneentreprise.mp3 L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles. L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles. 00:39:33 no Mon, 04 Jul 2011 09:50:57 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/21_lepotentieldeprofitduneentreprise1309506785.pdf L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles. L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles. no Mon, 04 Jul 2011 09:53:23 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/221_analysedelenvironnementcuncurrentiel.mp3 La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. 00:44:36 no Mon, 04 Jul 2011 09:55:37 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/221_analysedelenvironnementcuncurrentiel1309506841.pdf La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. no Mon, 04 Jul 2011 09:56:43 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/222_lanalysedelenvironnementconcurrentiel.mp3 La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. 00:32:37 no Mon, 04 Jul 2011 09:58:53 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/222_lanalysedelenvironnementconcurrentiel1309506885.pdf La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques. no Mon, 04 Jul 2011 09:59:55 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/31_diagnostiquedelapositionconcurrentielle.mp3 La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts). La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts). 00:16:13 no Mon, 04 Jul 2011 10:08:56 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/321_lanalyseduportefeuilledactivites_partI.pdf Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. no Mon, 04 Jul 2011 10:02:46 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/31_diagnostiquedelapositionconcurrentielle1309506911.pdf La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts). La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts). no Mon, 04 Jul 2011 10:03:52 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/321_lanalyseduportefeuilledactivites_parti.mp3 Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. 00:13:03 no Mon, 04 Jul 2011 10:10:08 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/322_lanalyseduportefeuilledactivites_partii.mp3 Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. 00:22:16 no Mon, 04 Jul 2011 10:12:16 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/322_lanalyseduportefeuilledactivites_partII.pdf Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. no Mon, 04 Jul 2011 10:13:37 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/323_lanalyseduportefeuilledactivites_partiii.mp3 Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. 00:09:47 no Mon, 04 Jul 2011 10:15:48 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/323_lanalyseduportefeuilledactivites_partIII.pdf Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail. no Mon, 04 Jul 2011 10:18:59 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/41_lediagnosticdesressourcesetdescompetences1309507071.pdf La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence. La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence. no Mon, 04 Jul 2011 10:16:56 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/41_lediagnosticdesressourcesetdescompetences.mp3 La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence. La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence. 00:41:27 no Mon, 04 Jul 2011 10:20:19 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/42_dyagnostiqueefficacitemanageriale.mp3 La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise. La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise. 00:27:21 no Mon, 04 Jul 2011 10:22:28 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/42_dyagnostiqueefficacitemanageriale1309507109.pdf La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise. La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise. no Mon, 04 Jul 2011 10:26:27 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/43_analysefinancierestrategiquelemodeledelacroissancesupportable1309507159.pdf La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier. La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier. no Mon, 04 Jul 2011 10:23:38 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/43_analysefinancierestrategiquelemodeledelacroissancesupportable.mp3 La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier. La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier. 00:38:06 no Mon, 04 Jul 2011 10:29:25 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/51_lasourcedesprofitslavantageconcurrentiel1309507200.pdf La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation. La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation. no Mon, 04 Jul 2011 10:32:48 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/521_lastrategieconcurrentielle1309507249.pdf Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. no Mon, 04 Jul 2011 10:27:27 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/51_lasourcedesprofitslavantageconcurrentiel.mp3 La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation. La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation. 00:28:41 no Mon, 04 Jul 2011 10:35:50 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/document/522_lastrategieconcurrentielle1309507300.pdf Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. no Mon, 04 Jul 2011 10:33:46 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/522_lastrategieconcurrentielle.mp3 Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. 00:33:46 no Mon, 04 Jul 2011 10:30:31 +0200 philippe.le@grenoble-em.com (Philippe Lê) Philippe Lê http://itunesu.grenoble-em.com/scmoadc/download/audio/521_lastrategieconcurrentielle.mp3 Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu. 00:36:04 no